當(dāng)前位置：首頁 > 品牌資訊 > 對話TATA木門，客戶服務(wù)如何驅(qū)動存量增長

對話TATA木門，客戶服務(wù)如何驅(qū)動存量增長

原創(chuàng)

2024/04/24 17:58:13

來源：天潤融通

作者：Tian

圖標(biāo) 2782

本文摘要

我們邀請到全周期客戶聯(lián)絡(luò)云平臺天潤融通的創(chuàng)始人兼CEO吳強；TATA木門客戶關(guān)系中心總監(jiān)步銀峰，以及億歐智庫院院長王輝一起，圍繞零售企業(yè)如何在新時代做好客戶經(jīng)營，客戶服務(wù)如何驅(qū)動存量增長，驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的話題進行討論

中國零售消費品行業(yè)正在面臨一些新的挑戰(zhàn)。

比如，隨著流量見頂，線上紅利消退，消費品零售正式進入存量時代。比如，隨著理性消費的理念被更多消費者接受，消費者的消費閾值提高，品牌的獲客轉(zhuǎn)化成本開始增加。

比如，隨著健康消費、綠色消費、以及消費者主權(quán)意識等觀念的普及，消費者對于品牌的質(zhì)量、材料、設(shè)計以及品牌的服務(wù)都有了更高的要求。

但挑戰(zhàn)也往往和機遇并行，在消費趨勢轉(zhuǎn)變的同同時，AI大模型帶來的技術(shù)變革也在改變著傳統(tǒng)的企業(yè)和客戶經(jīng)營的方式。企業(yè)經(jīng)營的數(shù)字化、信息化、智能化也成為眾多企業(yè)彎道超車，在新時代實現(xiàn)經(jīng)營突破的重要機遇。

所以整體來看，在市場競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)下，消費品零售企業(yè)如何抓住技術(shù)紅利，利用技術(shù)手段，面對越來越復(fù)雜的消費者需求，理解消費者趨勢，把握消費者偏好，最終通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)實現(xiàn)高質(zhì)量的、持續(xù)的增長，已成為眾多品牌和商家亟待解決的難題。

為了深入探討這個問題，我們邀請到全周期客戶聯(lián)絡(luò)云平臺天潤融通的創(chuàng)始人兼CEO吳強；TATA木門客戶關(guān)系中心總監(jiān)步銀峰，以及億歐智庫院院長王輝一起，圍繞零售企業(yè)如何在新時代做好客戶經(jīng)營，驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的話題進行討論。

以下是我們根據(jù)直播整理的干貨實錄，您也可以點擊下方視頻號—直播回放觀看。

01 擁抱AI，才是擁抱未來

天潤融通吳強：這幾年消費品行業(yè)，包括ToC制造，行業(yè)信息化投資都挺大。

TATA木門步銀峰：是，各個公司在信息化上的投入都挺舍得的，因為靠人的時代已經(jīng)過去了，未來是信息化的時代。

億歐研究院王輝：AI也是一個新的變數(shù)，一些公司不做轉(zhuǎn)型升級，但如果他的競爭對手做，成本就會比他低，效率比他高，他也就必須做。所以技術(shù)的浪潮滾滾向前，逃避沒有用。

天潤融通吳強：對，我覺得大模型就像下一代操作系統(tǒng)，它不再是產(chǎn)品、價格上的靜態(tài)競爭，而是從底層開始改變，完全不一樣的新東西。如果不能跟隨，就會被顛覆掉。這也是我們?yōu)槭裁磸娜ツ昃烷_始一心一意做AI原生的原因。

TATA木門步銀峰：標(biāo)準(zhǔn)的工作會很容易被取代，非標(biāo)準(zhǔn)的工作被取代的速度可能會慢一點。但我覺得客服行業(yè)一定會被取代，只是現(xiàn)在企業(yè)還沒有做好準(zhǔn)備，技術(shù)也還不夠成熟。

億歐研究院王輝：天潤融通也推出了大模型，您覺得大模型能給未來帶來什么？尤其是給客戶聯(lián)絡(luò)帶來什么變化？

天潤融通吳強：一項技術(shù)要深刻地改變社會需要一整套體系的支持。比如汽車工業(yè)不僅要發(fā)明汽車，還需要汽車發(fā)動機、底盤等產(chǎn)業(yè)鏈；需要交通系統(tǒng)、馬路、紅綠燈甚至駕校。

因此我一直覺得，現(xiàn)在AI的價值還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來，因為支持它運轉(zhuǎn)的整套社會體系還是不完善的。所以現(xiàn)在讓客服中心完全沒人也非常困難，它需要一個漫長的建設(shè)周期。

那在這之前，我們應(yīng)該如何提高效率？我覺得關(guān)鍵是用AI給客服人員賦能。比如以前客服接完一個電話需要手工填寫工單，那我們可以讓AI幫他填寫，以前工單的流轉(zhuǎn)都是手工流轉(zhuǎn)，現(xiàn)在可以自動流轉(zhuǎn)等等。我覺得整個行業(yè)真實的發(fā)展往往都是這樣一步一步推進的。

02 小時代微循環(huán)，關(guān)鍵是做好客戶感知

億歐研究院王輝：我們今天聊消費品零售，步總覺得這個行業(yè)有什么變化嗎？

TATA木門步銀峰：首先我感覺消費者更趨于理性。原來看到好看就會買的消費者，現(xiàn)在會猶豫很久，也更注重性價比。其次是消費者對產(chǎn)品體驗和產(chǎn)品品質(zhì)的要求也在提高。以前消費者不太關(guān)注產(chǎn)品的環(huán)保程度，對健康的影響，但現(xiàn)在非常注重這些問題。最后是我感覺消費者也在變懶，不再花時間去選擇單品，而更愿意選擇全屋定制。

億歐研究院王輝：吳總您對這些變化也有類似的感知嗎？

天潤融通吳強：從我們的視角，我發(fā)現(xiàn)消費品客戶里最大的一個變化是，大家之前想問題是往大想，現(xiàn)在開始往小想。

比如之前消費品公司面對1000萬的客戶，他可能只會推出一個產(chǎn)品。但現(xiàn)在隨著消費者的個性化需求越來越強烈，企業(yè)可能會推出10款、甚至100款產(chǎn)品，每個產(chǎn)品只對應(yīng)100萬、或者10萬用戶。

這也給企業(yè)經(jīng)營帶來更大的挑戰(zhàn)，因為之前的企業(yè)只做一個單品，一個生產(chǎn)流程，一套營銷體系，一套客戶服務(wù)體系，現(xiàn)在這一套流程要細(xì)分面向十個甚至一百個市場，管理就會面臨巨大的挑戰(zhàn)，這也是企業(yè)信息化需要去投入的地方。

億歐研究院王輝：差異化越來越成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)不再去做大規(guī)模的廣告投放，而是真刀真槍地比拼內(nèi)功。關(guān)于這種趨勢變化，步總在實踐中有沒有相關(guān)的思考和方法論？

TATA木門步銀峰：我們這個行業(yè)有個特點，就是長周期，冷關(guān)注。我們之前做過一個調(diào)研，發(fā)現(xiàn)用戶大概在使用產(chǎn)品三四年之后就會忘記自己用的什么產(chǎn)品，所以我們需要在消費者心智中不斷強化品牌印象。

我覺得這件事大致可分為三步。第一步是我們?nèi)绾瓮ㄟ^現(xiàn)在觸點去收集客戶聲音。比如客服，營銷端口的接觸，測量安裝等等。通過這些渠道，我們可以真實地掌握消費者的關(guān)注點，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不足，服務(wù)流程的不足，然后再去改善。

做好這一層不一定能促進我們快速獲得新用戶，但至少我們原有客戶的服務(wù)體驗好了。這樣未來才有機會去做復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹，這是強化品牌印象的第二步。

第三步則是用戶的記憶注入和用戶教育。目前這一點行業(yè)普遍做得不是特別好，是因為現(xiàn)在企業(yè)的能力多少都會有缺失，比如消費者畫像的獲取，消費者關(guān)鍵行為的獲取，關(guān)鍵節(jié)點推送信息建立消費者記憶等等。這些就需要從信息化的角度去解決，即企業(yè)需要有一套機制去定期進行消費者心智教育和記憶植入。

如果這三點能夠解決，可能會達(dá)成我們想要的服務(wù)變化，促進消費者幫我們?nèi)バ麄骺诒?，形成忠誠度。

億歐研究院王輝：那么問題拋給吳總，作為AI驅(qū)動的客戶聯(lián)絡(luò)服務(wù)商，您如何幫步總解決這些問題。

天潤融通吳強：我們其實也關(guān)注到類似的變化，通過和客戶的溝通，其實可以從四個方面去幫企業(yè)提高效率。

首先把我們與客戶接觸的所有觸點做到全覆蓋，盡可能地減少盲區(qū)。我們叫打通微循環(huán)，覆蓋到毛細(xì)血管。我們可以用工單系統(tǒng)、用可管理的電話系統(tǒng)，將送貨人員、安裝人員、測量人員的每一個工作細(xì)節(jié)都記錄下來。

其次是將流程打通。因為客服中心在企業(yè)內(nèi)部通常比較弱勢，導(dǎo)致工單沒有回應(yīng)。所以我們希望能幫客服工單能夠打通全流程，讓每一個工單的狀態(tài)都可以隨時被監(jiān)控，隨時知道工單卡在哪兒了，卡多長時間了，如果中間流程有問題，我們就可以把這個流程斷點給接起來。

第三點是把通往上級的信息阻塞打通。我自己也是企業(yè)管理者，我最怕的是我聽到的所有信息都是被過濾過的，即客戶真實情況是什么我們不知道。所以我們希望讓第一手的信息在公司里面充分流轉(zhuǎn)起來，讓每個高層都能看到第一手的信息。

第四點就是數(shù)據(jù)沉淀。我們前面三步把信息都記錄下來了，把流程和傳遞信息的渠道都打通了，但我們不能一直傳遞原始信息，企業(yè)高管也沒有時間看。所以對信息進行深度挖掘，然后得出一些結(jié)論。我們需要把這些非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)變成結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，變成可以輔助業(yè)務(wù)決策的更有價值的數(shù)據(jù)。

整體上我們需要解決的是，當(dāng)我們做完客戶細(xì)分之后，業(yè)務(wù)變得更復(fù)雜，公司變得更大以后，如何讓企業(yè)持續(xù)保持靈敏性的問題。而我們整個大客服部門就掌握非常多的一手客戶信息，這些信息對高層的決策其實極其重要，比很多市場調(diào)研數(shù)據(jù)我覺得準(zhǔn)多了。

03 客戶心聲，如何發(fā)揮價值

億歐研究院王輝：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)很發(fā)達(dá)，社交媒體很豐富，客戶可能會在任何地方討論我們的產(chǎn)品。我們應(yīng)該如何去建立一套流程，在全網(wǎng)精準(zhǔn)地找到客戶。

TATA木門步銀峰：我們常規(guī)的方法，就是輿情管理系統(tǒng)。通過一些技術(shù)去看現(xiàn)在消費者的吐槽渠道在哪里，這樣我們就能及時識別這個問題，然后針對性地去布局。這是我們目前的做法，但是還是會落后于消費者，還是會有一部分我們覆蓋不到，所以還是偏被動一些。

億歐研究院王輝：如何將被動變成主動，將主動變成一個更大的一個感知體系呢？我覺得最有意思的其實是，如何讓消費者真的出現(xiàn)問題后，第一時間先跟企業(yè)去說，而不是去放大，要看技術(shù)怎么來幫助我們實現(xiàn)。

天潤融通吳強：我們發(fā)現(xiàn)這個問題是大家共同的痛點，就是如何讓用戶在憤怒上頭的時候，第一時間找到我。我們現(xiàn)在很多客戶的做法是在它產(chǎn)品的很多地方貼二維碼，當(dāng)你有問題的時候就趕緊掃這個二維碼，進去之后就是工單或者客服，你覺得不滿意可以拍一個視頻、拍一個照片，或者發(fā)一段語音，回頭我找你看怎么解決。這可能是最理想的狀態(tài)。

這里的關(guān)鍵，是把客戶第一時間反饋的門檻降得很低，方便性提得很高，讓他第一時間能夠找到。

億歐研究院王輝：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上有很多消費者給品牌提建議的例子，比如消費者讓賣泡面的配個碗，讓賣酸奶的配個飯盒，這些建議都挺好的，也確實帶動銷量。那么企業(yè)怎么去形成一套收集這些好建議的閉環(huán)，通過這些聲音提高我們的客戶粘度和提高市場品牌定位。

TATA木門步銀峰：VOC在獲取的過程中，其實會有一部分聲音是盲目的，也會有一些聲音可能很對，但跟企業(yè)的實際情況又不相符，所以必須要有一個篩選過程。

天潤融通吳強：我覺得VOC更多是一種提示，直接基于VOC來做決策肯定不合適，因為它的信息本身是零散的，所以如果要做深度決策首先需要補充數(shù)據(jù)。另外每家企業(yè)的經(jīng)營理念不同，市場定位不同，最終的決策判斷也是不一樣的，所以這是一個綜合性的決策，不是VOC能夠解決的。

但VOC還有一個作用，就是驗證決策的正確性。很多時候我們企業(yè)高層做完決策之后，其實心里也是忐忑的，因為我們不知道這個東西到底咋樣。這種驗證沒有辦法通過內(nèi)部完成，最終還是要聽取客戶的聲音，所以VOC可能沒有辦法幫助企業(yè)直接作出決策，但可以輔助決策并提供驗證。

04 客服，要從成本中心專向價值中心

億歐研究院王輝：我們看一看更大的消費品，客戶聯(lián)絡(luò)跟客戶服務(wù)在里面扮演到底是什么樣的角色，這個角色到底帶來了什么樣的一個價值？

TATA木門步銀峰：實際上做客服的小伙伴這幾年一直都有一個困惑，即我們到底是成本中心還是價值中心？

如果公司把客服定義為成本中心，那客服就是一個救火角色。但如果是價值中心，則需要真正立足于VOC去向內(nèi)推動改善企業(yè)的經(jīng)營。這兩者是完全不一樣的。

如果客服扮演“救火”的角色，關(guān)鍵就是如何去統(tǒng)籌內(nèi)部資源，去解決授權(quán)賦能的問題。對應(yīng)的核心考核也一定是屬于在成本可控的情況下，如何讓消費者快速從原來的不爽變爽，從原來不好的體驗變成好的體驗，所以這個時候快速救火的能力可能就很重要。

但現(xiàn)在一線的小伙伴會面臨一個困局，即我到底能決策什么，能承諾什么，不能承諾什么。不管標(biāo)品還是非標(biāo)品，這個問題都是屬于一個拉扯的過程?？头枷Ｍ叶寄苋コ兄Z，但公司又不敢過多的放權(quán)。所以如何建立起一個機制去賦能終端的小伙伴做救火，是現(xiàn)在非常重要的事情。

但如果我們的客服成長到第二階段，那可能就不僅僅是把消費者的服務(wù)做好，而是需要把我們現(xiàn)在消費者的聲音，從故障的分類到后續(xù)的整個觸點沉淀的數(shù)據(jù)去做改善。關(guān)鍵是要樹立起一個核心觀點，即服務(wù)不是為了服務(wù)，而是為了讓消費者未來有一天還選擇我們。

實際上我們真的把這幾點做到，那我覺得公司對于我們的價值定義就能去呈現(xiàn)了，到底是我們救火速度更快，還是說我們真正能推動項目，幫助公司經(jīng)營得到改善。這是我目前的一些想法。

天潤融通吳強：過去很多客服高管想把成本中心變成利潤中心，領(lǐng)點銷售指標(biāo)。

但我覺得這其實走了一個彎路，因為客戶中心本來是消費者遇到問題時的發(fā)泄口，結(jié)果人家今天投訴完，你過兩天又追個電話問要不要買點東西，客戶自然不會給你好臉色，反而把事情攪亂了。

現(xiàn)在行業(yè)里其實都在講，客服中心應(yīng)該是價值中心，我覺得這個定位是逐漸準(zhǔn)確的。因為客戶中心還是客戶聲音最重要的入口，它可以為所有的產(chǎn)品設(shè)計和改進提供參考，而且是最直接的，沒有人為加工過參考。

這個參考帶來的價值有兩層，一層是直接帶來的價值，第二層是這些信息帶來的思考，為什么客戶要投訴這個點，為什么客戶總是詢問使用方法等等，這些思考是會直接推動產(chǎn)品的迭代和創(chuàng)新的。

天潤融通大語言模型平臺試用

掃描下方二維碼